Cтрасти по дисциплине

Этот анекдот мог бы показаться смешным, если бы ему не соответствовала реальная ситуация, которая изо дня в день повторяется в сотнях и тысячах офисов, число сотрудников в которых перевалило за полтора-два десятка – причем не только на постсоветском пространстве (где все можно свалить на пережитки пресловутого «совка» и «переходной этап»), но и на благополучном капиталистическом Западе.

Увы, даже неплохо оплачиваемый сотрудник порой так и норовит урвать кусочек рабочего времени (того самого, в которое он, по Марксу, обязан ударно трудиться на своего работодателя). Начать рабочий день попозже, а закончить, по возможности, пораньше – вот принцип, с которым вряд ли когда-нибудь согласится владелец предприятия, c кровью отрывающий от своей прибыли кусок, дабы выплатить зарплату своим сотрудникам. От недоумения «Ведь я же им плачу!» босс легко переходит к раздражению, которое естественным путем подталкивает его к неправильным действиям, например…

Раз-два-три-четыре-пять, начинаем штрафовать

Опоздал на пять минут – минус пять долларов из зарплаты. Ушел с работы раньше срока – получай снова штраф. Однако эта простая и (на первый взгляд) эффективная система на деле не приносит желаемого эффекта – ведь не считать же таковым чувство мстительного удовлетворения у шефа и раздражения – у его подчиненных. Последние, кстати, довольно быстро учатся обходить установленные «жестокие» правила: пришел на работу вовремя (или даже чуть раньше), отметился на проходной, повесил на спинку стула пиджак (вариант для дам – положил сумочку), а затем – чашку кофе в руку, сигарету – в другую и в курилку – обсудить с друзьями-подругами последние новости.

Итак, если вы – руководитель, применяющий систему штрафов, вам можно только посочувствовать: вы добились своевременного прихода на работу, но вот когда ваши подчиненные действительно начнут работать и насколько интенсивно – бо-ольшой вопрос. Причем ближе к концу рабочего дня ничто не помешает им повторить те же действия, только в обратной последовательности – фактическое окончание работы за 30-40 минут до официального, чае-кофепитие, перекур – официальное окончание работы, «отмечание» и – не надейтесь застать кого-либо на рабочем месте после оговоренных 18 часов.

Конечно, можно попытаться творчески развить «штрафную» тактику. Например, сформировать проверяющий орган, назначить «старшего по режиму», который бы контролировал не только приход и уход сотрудников на работу, но и их поведение во время рабочего дня. При «творческом» подходе к делу начинается контроль за продолжительностью обеденных перерывов, перекуров (кроме длительности учитывается еще и их общее количество) и, наконец, отлучек с рабочего места по чисто физиологическим потребностям. Результат? Дисциплина все укрепляется, а производительность труда – падает. Кроме того, в коллективе нарастает напряженность, которая достаточно быстро приводит к его размыванию – причем первыми уходят, как правило, лучшие специалисты, которым отнюдь не трудно соблюдать разумную рабочую дисциплину, но тотальный контроль их попросту раздражает. С уходом ключевых сотрудников вы сразу теряете всю команду, которая на вас работала, и не исключено, что этим воспользуются ваши конкуренты. Что же делать?

Продуть информационные каналы!

Если вы – опытный менеджер даже среднего звена (не говоря уже о топ-уровне), то вы, безусловно, знаете: процесс управления коллективом есть процесс прежде всего информационный, а значит, для бесперебойной и эффективной работы любого предприятия необходимо прежде всего отладить процесс прохождения информации – от исходной до принятия решения, доведения его до исполнителей и получения отчета о выполнении. Поэтому борьбу за трудовую дисциплину следует начинать с оптимизации кадрового состава компании – количественной и качественной.

Но как определить, сколько и каких специалистов вам нужно? Сядьте в тиши своего кабинета, попросите секретаршу полчасика ни с кем вас не соединять и на листочке бумаги нарисуйте простейшую схему распространения основных информационных потоков вашего предприятия. Если ваша компания достаточно велика, на своей схеме оперируйте кружочками (квадратиками, треугольничками), изображающими отделы. Затем предложите руководителям отделов сделать подобные схемки для своих подразделений и – уединитесь еще на полчасика с чашечкой кофе для того, чтобы изучить полученные «веселые картинки». При этом имейте, пожалуйста, в виду:

Информационные циклы управления как отдельным подразделением, так и компанией в целом должны быть замкнутыми – невозможно эффективно управлять без «обратной связи» – отчета о выполненной работе, подаваемого в явной или неявной форме. При этом речь не идет об отчете-отписке, пусть даже составленной «в мраморе». Разрыв информационного цикла управления – сигнал о необходимых организационных изменениях, которые, как правило, влекут за собой изменения кадровые.

Ни вам, ни компании не нужны информационные петли – когда информационный поток проходит через отделы или сотрудников, не претерпевая при этом особых изменений или (что еще хуже), не меняясь, проходит через одни и те же точки по нескольку раз – это свидетельствует не только об ошибках в структуре предприятия, но и о наличии в его составе дублирующих друг друга отделов и сотрудников.

И, наконец, необходимо избавляться от информационных пробок – мест, где информационные потоки замедляют свое движение и даже останавливаются – чтобы впоследствии привести к «авральным работам» – ночным бдениям, сверхурочным, работе в праздники и т.п. Кстати, очень часто к образованию информационных пробок приводит отсутствие в нужном месте цепочки обмена информацией сотрудника (-ков), обладающих должным уровнем квалификации.

Протестировав качество организации вашей компании и уровень эффективности управления ею по схеме прохождения информационных потоков, можете смело приступать к оптимизации кадрового состава вашей команды по принципу…

Бревна и лишние руки

Пусть это не слишком поэтично, но представьте, что ваши сотрудники (и вы вместе с ними) тащите длинное и тяжелое бревно. В идеале нагрузка распределена относительно равномерно (на полный рабочий день) и справедливо (у кого больше – тому больше платят). Людей в компании вполне достаточно, чтобы нести бревнышко с полным напряжением сил (полная самоотдача и самореализация на рабочем месте), но и не падая от переутомления и истощения (сотрудникам не приходится жертвовать ради выполнения задания личной жизнью и здоровьем, их усилия адекватно оплачиваются, а значит – они не пытаются искать другого работодателя). Красивая картинка, не правда ли? Однако в реальной жизни все будет не совсем так.

Не исключено, что кто-то уже сгибается в три погибели от невыносимой тяжести, кто-то придерживает бревнышко одним пальцем – скорее для приличия, а кое-кто уже висит на нем или едет верхом – за счет коллег по работе. Если ваше предприятие достаточно велико, а эффективность его работы оставляет желать лучшего, то не исключено, что на бревнышке катаются уже целыми отделами.

Подобным образом уяснить себе ситуацию в масштабе компании – первейшая обязанность ее владельца и руководителя. После уяснения и принятия соответствующих организационных решений по совершенствованию структуры предприятия и функциональных связей между его отдельными частями, можно переходить к оптимизации их кадрового состава. Безусловно, к решению этой задачи необходимо подключить менеджеров среднего звена – кому как не им лучше знать, что на самом деле происходит в отделах и насколько справедливо распределяется нагрузка среди сотрудников. Поскольку мы ведем речь о проблемах достаточно крупных компаний, оптимизация кадрового состава почти всегда будет предполагать некоторое уменьшение количества сотрудников. Для кого-то – увы – неизбежным станет увольнение, кому-то, очевидно, предложат перейти на неполный рабочий день или работу по свободному графику – без жесткой привязки к часам, проводимым в офисе, а кое-кому можно будет рекомендовать удаленную работу – с компенсацией, к примеру, затрат на телефонную связь и Интернет.

На должностях же, которые требуют обязательного присутствия в офисе в течение полного рабочего дня, представляется целесообразным оставить наиболее квалифицированных и универсальных по своим возможностям специалистов, без которых невозможно обойтись. Представьте себе – если они отпустят руки, бревно упадет. Зато от «лишних» рук можно будет так или иначе избавиться – и оставшиеся сотрудники, которым вы сможете за счет этого повысить зарплату, и вы сами, и дело, которым занимается компания, от этого только выиграют. А заодно вы решите и проблемы с трудовой дисциплиной – в компании останутся люди, которые в рабочее время действительно хотят работать и зарабатывать, а вам, как руководителю, останется только создавать им для этого условия и… не сковывать их разумной инициативы – попросту не мешать.